Som estratègiques?

Publicado el por Sara Sampedro
“La fortalesa de les dones, la tenacitat de les dones i la sabiduria de les dones, són l’element més desaprofitat de la humanitat”. Michelle Bachellet, expresidenta de Xile i ara presidenta de ONU dones.

La llei d’Igualtat de 2007 recomana a les grans empreses que cotitzen l’IBEX35 i a les que tenen més de 250 treballadors, a que el 40% dels seus consellers siguin dones. A finals de 2010, el 10,8 % dels membres dels Consells d’administració eren dones i només el 3,7% eren conselleres executives. La paritat es considera quan s’arriba al 40% de representativitat. Al ritme de creixement actual, suposarien 48 anys. La vicepresidenta de la Comissió Europea, Viviane Reding, va anunciar que, si no hi ha avenços en la representació femenina a les empreses, al 2012 proposarà un sistema inspirat en el Norueg, amb una quota obligatòria del 40%. Bèlgica ja ho ha fet amb el 30%.

I davant aquest panorama internacional, què pot fer una dona per ser Consellera?

El primer pas és una actitud personal: creure-s’ho. Ha de qüestionar-se, valorar-se i replantejar-se el futur professional.

El segon és una actitud professional: necessitarà dissenyar un pla estratègic. Definir la seva missió, la visió, establir objectius, sistemes d’avaluació, de retroalimentació, plantejar alternatives i quadres de comandament.

Ha de marcar-se un posicionament i a partir d’aqui plantejar i desenvolupar totes les accions aliniades amb aquest. La estratègia és l’eina fonamental per tot el disseny del pla. És a més un tret diferencial i de valor en el propi comportament. Cal aprendre a pensar i actuar estratègicament.

Una persona estratègica te desenvolupades determinades competències: el primer pas és la observació. Conèixer l’entorn i les persones que interactuen en ell. Una persona estratègica es coneix a sí mateixa (els seus punts forts i les seves limitacions), i coneix també els altres, està orientada a la consecució d’objectius materials i/o emocionals, és proactiva (pren la iniciativa en el control del rumb de la seva vida, i a més assumeix la responsabilitat de fer que les coses passin, decidint en cada moment el que vol fer i com ho va a fer), planifica les accions a seguir per a aconseguir els seus objectius, transforma els “problemes” en objectius, és positiva (aprén inclús dels fracasos) i cerca de convertir les amenaces en oportunitats.

Addicionalment, les dones haurem d’adquirir una gran resiliència, que ens permeti continuar, no rendir-nos i no renunciar mai als nostres objectius. A bon segur trobarem hostilitat i dificultats en el camí, que ens poden fer dubtar… Però tenim un gran avantatge natural: la intel•ligència emocional o la empatia. Sabem interpretar els altres i aquesta és una competència que haurem de rendibilitzar.

Ara més que mai, les ermpreses necessiten integrar el talent dels directius, de les directives, dels seus equips i de tota la organització per a poder ser més competitives, més eficients i generar valor a tota la societat

LÍDER ESTRATÈGIC

Publicado el por Sara Sampedro
Vivim en temps de canvis, amb un entorn complex en el qual poden emergir oportunitats i nous camins. Un temps de líders que es distingeixen per la seva capacitat per veure i planificar el futur, contagiar entusiasme, assumir nous reptes, vèncer les pors, superar l’adversitat i assolir objectius.

Malgrat els obstacles, el veritable líder aposta per l’èxit i dia rere dia construeix amb perseverança noves fortaleses. Els líders són persones que en la seva comunicació transmeten confiança, generen credibilitat i fan emergir certeses enmig de la incertesa.

El líder confronta les situacions amb equitat, justícia i amb objectivitat, tractant de jutjar el treball i no a les persones.

Manté en tot moment el control de gestió, fomentant una comunicació oberta i franca amb el seu equip, intercanviant idees sobre el curs d’acció que ha de seguir la organització i sempre explica la raó de les seves decisions.

Un bon líder sempre pren en compte els suggeriments que li fa el seu equip i s’ocupa d’assolir el consens del grup de treball.

Exerceix contínuament la seva influència en el desenvolupament de les activitats de l’empresa, la qual cosa estableix el to i el clima d’interacció entre els membres del seu grup de treball. El seu estil convida a la imitació per altres directius o directives.

Un líder ha de desenvolupar habilitats tècniques pures com gestió i avaluació de negocis, habilitats cognitives com raonament analític, competències demostrables d’intel•ligència emocional, com l’habilitat de treballar amb altres i efectivitat en el lideratge del canvi com a líder transformacional i agent del canvi.

A més ha de complir les 3 funcions bàsiques de gestió: planificar (amb pressupost a curt, mig i llarg termini), organitzar (assignar tasques i llocs de treball) i controlar (verificar que es compleixen els plans i corregir estratègia si és el cas) i les 3 funcions principals del lideratge: Aportar la visió a la organització (establir estratègies, marcar el rumb i/o direcció de la organització), Involucrar a les persones (cercar que tots treballin en una direcció mitjançant la comunicació) i Motivar (utilitzar els valors humans clàssics per a que tots i totes treballin amb il•lusió transmetent dinamisme i sentiments positius).

Tal com va dir Simon Peres, «La diferència entre un gestor i un líder, és que el primer gestiona el que ja existeix i el segon ho crea». Així principalment un líder ha de desenvolupar un pensament estratègic. Ha d’esdevenir un veritable estratega. L’estratègia és l’art de pensar en com guanyar la guerra, la política i els negocis. És aquella habilitat de pensar, planificar i actuar envers els objectius.

Un líder estratègic:
 Està orientat a la consecució d’objectius materials i/o emocionals.
 És proactiu. Pren la iniciativa en el control del rumb de la seva vida, i a més assumeix la responsabilitat de fer que les coses passin, decidint en cada moment el que vol fer i com ho va a fer.
 Planifica les accions a seguir per a aconseguir els seus objectius.
 Transforma els “problemes” en objectius.
 Canvia d’estratègia en cas de no obtenir el resultat desitjat. Que una estratègia hagi funcionat en el passat, no és garantia de que ara funcioni.
 És positiu, inclús en el fracàs cerca l’aprenentatge i n’extrau algun benefici.
 Cerca de convertir les amenaces en oportunitats.
 És conscient. Es coneix a sí mateix, a l’entorn i a les altres persones.

Avui més que mai, les empreses necessiten líders preparats, que incorporin al seu actiu el domini de les habilitats necessàries per a poder afrontar aquest nou cicle econòmic amb èxit.

Des de la Universitat de Lleida, conscients d’aquesta necessitat, s’imparteix el primer Màster en Direcció i Lideratge, una formació que equilibra les àrees de gestió amb les de lideratge, amb un claustre excepcional i de prestigi, cada un d’ells gurús en la seva especialitat, de manera que s’aporti una visió integral i especialitzada als que esdevindran els Líders de la nova era.

Un o una líder no es fabrica, sinó que algú amb fusta de líder es va fent a si mateix a l’espera de que sorgeixi la oportunitat per a desenvolupar tota la seva capacitat de lideratge…

Per què escollim?

Publicado el por Sara Sampedro
Per les sensacions, les emocions, els records, els valors que nosaltres atribuïm a determinades marques. No simplement, per la seva utilitat.

El Neuromàrqueting, ens explica aquest fenomen. Es l’aplicació de la Neurociència al marquèting. La neurociència, estudia les diferents funcions del sistema nerviós i com aquestes interactuen i donen lloc a la conducta.

El Neuromàrqueting pretén conèixer els factors que originen les decisions de compra, i així poder orientar la publicitat a la decisió de compra desitjada.

Els consumidors no comprem un determinat perfum només per fer bona olor. Sinó per les sensacions, els records o els sentiments que ens transmet.

Segons Braidot, els darrers avenços de les neurociències han demostrat que la presa de decisions no és un procés racional. O sigui, que els clients, no avaluen conscientment els atributs d’un producte o servei per adquirir-lo, es guien en primer lloc, per les emocions.

El “culpable” del naixement del Neuromàrqueting va ser el “Desafío de Pepsi”, una campanya creada per Pepsi fa algun temps a nivell mundial, en la que un locutor a la via pública, convidava als participants a provar dos begudes (Coca-cola i Pepsi) ocultant les marques.

Els voluntaris havien de dir quina de les dos begudes els havia agradat més. El resultat va ser sorprenent: més de la meitat dels participants varen escollir Pepsi. Una pregunta va quedar en l’aire: Com era possible que si la gent preferia Pepsi, predominés Coca-Cola al mercat?

Montague, expert en neurociència va estudiar el cas i va arribar a la conclusió de que els consumidors poden inconscientment i sense coneixement de la marca, preferir el sabor de Pepsi, però en una elecció amb identificació de la marca trien Coca-Cola perquè va associada a factors emocionals, lligats a la part més irracional del cervell. De fet, el cervell recapitula imatges i idees generades per la marca i aquesta supera la qualitat o el sabor del producte.

L’altre dia, vaig assistir a la lliçó magistral del Postgrau en Lideratge, impartida per en Lluís Martínez-Ribes (ESADE), en la que davant la expectació de tots, ens explicava que el sistema emocional és la primera força que actua sobre els processos mentals, el que determina el rumb de les decisions. La nostra part irracional del cervell influeix un 85% en les nostres decisions, la part racional només un 15%!

Així el problema de moltes botigues és que no s’han adaptat al Neuromàrqueting. Encara creuen en el “retail mix”, una fórmula per a vendre molt i be: poses productes de qualitat a un bon preu, en un bonic aparador, uns venedors hàbils i uns serveis correctes (horaris), tot això ubicat en un lloc per on passi molta gent, i llestos!

Però resulta que la formula no funciona. Però clar, en aquesta època de crisis, el problema, diuen, és el preu.

Després, quan veuen les cues de clients que hi ha a les botigues Nespresso, on el preu per quilo és sorprenent, la teoria es desmunta.

Però què és? Com podem arribar a seduir als consumidors?

La botiga ha de ser un espai emocional: “No emotions, no party”, perquè sense elles, no hi haurà una preferència continuada, més enllà d’alguna promoció contundent. Sense emocions, una botiga és una simple botiga, res especial.

La botiga ha de ser un espai emocional, on els clients no siguin robots amb cartera, sinó persones. On els col•laboradors no es considerin una “despesa de personal”, sinó persones quina professió pot tenir un sentit. On el merchandising visual no siguin unes tècniques, sinó el llenguatge, l’atmosfera i l’ambient que es vol transmetre al client.

Per tant, ja no valen els productes merament funcionals. Hem de donar-los valor afegit, i aquest va lligat a les emocions. No hem de vendre sabó, hem de vendre una pell suau, un moment de relax, un espai per gaudir, un plaer dels sentits…