GOOD LEADERSHIP PRACTICES

Publicado el por Sara Sampedro
¿Se han preguntado alguna vez por qué empresas que conviven en tiempos de crisis, continúan ganando dinero? o ¿Siguen creciendo? 

General Electrics, en EEUU, bajo la dirección de Jack Welch, un líder legendario, entre 1981 y 2001, multiplicó por 30 su valor. Hoy en dia, un holding con una facturación superior a los 300 billones de dólares.

El Grupo Alimentario de Guissona, en Lleida, bajo la dirección de Jaume Alsina, consigue reducir sus costes cada año y contribuye a la comunidad dando empleo a más de 4000 personas.

¿Sabe cual es su secreto? Desarrollan excelentes Practicas de Liderazgo. Les explicamos algunas de ellas:
  1. Entusiasmo, lo que el líder hace o dice, se contagia a toda la organización. Si el enfoque es positivo el grupo lo percibe y lo transmite. Son personas que se centran en lo positivo, no en lo negativo. 
  2. Confianza en uno mismo, es fundamental. Si el líder confia en si mismo, su equipo también lo hará. La confianza en uno mismo, la seguridad, se percibe en la comunicación. Los mensajes deben ser claros, concisos y breves.
  3. Plan, el equipo necesita saber que el líder tiene un plan bien elaborado, que sabe a donde va y como va a llegar. Las personas siguen a los líderes a largo plazo porque este les conduce a resultados. Confían en él.
  4. Equipo, Jack Welch, clasifica al personal en tres niveles: el 20% superior, próximo a él y alineado con la organización. Éstos son muy valiosos para la organización y el líder debe cuidarlos tanto en la cartera como en el corazón. La pérdida de uno de ellos supone un fallo grande de liderazgo. El 70% en un tramo central y son igualmente necesarios, alineados y productivos. Estos se suelen mover con los de arriba. Y, por último, tenemos un 10% en el tramo inferior. Estos no estan alineados con la organización, son personas tóxicas que envenenan a su entorno y en su mayoria, suelen permancer allí. A estos se les debe intenar reconducir y si no es posible, expulsar de la organización.
  5. Integridad, de nada serviria todo lo anterior expuesto si no hay integridad por parte del líder. Su mensaje debe ser coherente con su conducta. Lo que el líder dice, hace y viceversa. Ello es la base de la confianza.
  6. Mejora continua, son “global learning companies”. Aprenden de todo y de todos. Aprenden de los errores, dado que detectan en los errores los aspectos a mejorar. Rechazan a la burocracia como actitud que frena la innovación. Personas con un discurso de “no se puede”, “no creo”, “no lo haran”, les generan absoluto rechazo. Hay que mirar hacia delante y plantearse nuevas formas de hacer las cosas.
  7. Work Out, Welch cree que quien más sabe de cómo hacer el trabajo es precisamente quien lo hace, por lo tanto, se le debe permitir realizar aportaciones. Un sistema de reuniones periódicas de braimstorming organizadas por segmentos de la organización, para que puedan aportar mejoras de forma organizada, con metodologias creativas tipo 6 Thinking hads.
  8. Comportamiento sin barreras, es un sistema que también Welch implementó para verificar que el «Work Out» estava funcionando correctamente. Es la manera en la que verificar que las aportaciones realizadas se han procesado adecuadamente. Ello permite que las ideas continuen fluyendo porque el empleado las ve implementadas.
  9. Orientación al cliente, conocen a su cliente, a su excliente y a su no cliente. Saben como son y por que les compran o no. Jaume Alsina, presidente de Guissona, sabia perfectamente que disponen de una barra de pan que se vende en tiendas a 40 centimos, que es un éxito de ventas y que rentabilidad obtienen de ella.

A partir de ahora, si empresas de este tamaño pueden fomentar el cambio y la mejora continuada, qué podemos hacer en nuestra Pyme?

Derecho a aprender, una lección magistral

Publicado el por Sara Sampedro
Un grupo de jóvenes desinformados invaden una clase de Liderazgo

En una sociedad multicultural y globalizada la tolerancia y el respeto deben ser valores que conformen el ADN de todos los individuos que formamos parte de ella.
Pueden coexistir diferentes culturas o ideologías, pero siempre desde el respeto de unas hacia otras, sin imposición.
Hoy en la Universidad de Lleida en un curso de INGENIO, Leadership School, nos hemos sentido coartados por un grupo de jóvenes alumnos desinformados, que abanderando el independentismo han invadido una clase de liderazgo y han agredido al profesor.
Armados con cámaras de fotos iban a la búsqueda de aquella instantánea en la que el profesor perdiera la calma i les agrediera. Estaban a apenas 20 cm de distancia del profesor empujándole, insultándole y vociferándole. Buscaban notoriedad, pero, ¿Para que? O mejor dicho ¿Para quién?
Por un lado, siento vergüenza por la situación, y por ello, como directora del programa, le pido disculpas al profesor y a los alumnos por la situación que han vivido, temiendo incluso por su propia integridad… Alguien ha violado su derecho a aprender.
Pero por otro lado, hoy hemos vivido una experiencia única e irrepetible – espero – de la cual como líderes, hemos de ser capaces de sacar el máximo aprendizaje.
El profesor, doctor en ciencias de la información, licenciado en periodismo y un alto ejecutivo del Ministerio de Defensa, con más de 16.000 personas a su cargo, que ha participado en misiones de paz para la ONU jugándose la vida para salvar la de cientos de personas, siendo condecorado por ello, por supuesto, ha sabido mantener la calma.
No se cuántas personas en la misma situación habrían sabido mantener la coherencia y la calma como lo ha hecho hoy el doctor Alcañiz. Le traslado mi más profunda admiración por ello.
Hoy hemos tenido el privilegio de aprender una lección magistral de liderazgo: mantener la calma bajo presión. Mantener la calma y la mente clara bajo presión es lo que hace que un líder se distinga de los demás. Incluso si el líder se siente inseguro o vacilante, no debe permitir que los demás lo noten. Los grandes líderes siempre proyectan una sensación de calma y serenidad hacia el exterior, sin importar lo que esté pasando en su interior.Así es como los demás les siguen: porque confían en su determinación, su templanza y su capacidad resolutiva.

Como ejemplo histórico tenemos a Nelson Mandela. Gran líder que supo mantener la calma bajo presión por querer unir a personas de diferente ideología hacia un objetivo común: un futuro mejor para todos.

LÍDERES AUTÉNTICOS

Publicado el por Sara Sampedro
“Los buenos líderes de empresa también crean un objetivo, lo expresan, lo hacen suyo con pasión y lo impulsan incansablemente hasta completarlo”. Jack Welch.

El próximo viernes, presentaré en el Congreso de Inteligencia Emocional, una comunicación científica que arrojará los primeros resultados de mi investigación sobre Líderes auténticos.

Todo nuestro entorno reclama la existencia de un nuevo tipo de líderes. Líderes sinceros, consistentes y éticos. Un liderazgo auténtico. El concepto de «autenticidad» (ser fiel a uno mismo) tiene una larga tradición que se remonta a los antiguos griegos. Los líderes auténticos son individuos profundamente conscientes de sus valores y creencias, de cómo se comportan y, a su vez, de cómo son percibidos por los demás. Estos líderes desean de forma sincera servir o ser útiles a los otros a través de su posición privilegiada dentro del grupo. Por ello, están más interesados en desarrollar las competencias de las personas con las que trabajan y darles más libertad a la hora de realizar su tarea que en utilizar su autoridad para dirigir a los otros. De esta forma, los líderes auténticos reconocen y valoran las diferencias individuales y son capaces de identificar los talentos o cualidades positivas de las personas a su cargo y ayudarles a fortalecerlas. Desde el punto de vista de los seguidores, los líderes auténticos son percibidos como personas que actúan de forma transparente con los demás y en concordancia con los valores y creencias que mantienen (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans y May).

Algunos de los fundadores de la corriente, postulan los cuatro componentes fundamentales del líder auténtico: (1) en lugar de fingir su liderazgo, los líderes auténticos son fieles a sí mismos (y no se ajustan a las expectativas de los demás), (2) los líderes auténticos se motivan por convicciones personales, en vez de conseguir estatus, honor, u otros beneficios, (3) los líderes son auténticos, no copias y lideran desde sus propias convicciones personales (4) tienen claros sus valores, metas y motivos, entienden el significado de lo que hacen y así lideran por un propósito mayor. Comprenden el impacto que tienen sobre los demás, asumen la responsabilidad por ello, y cuidan de las personas tanto como de los resultados.

George escribe «la persona más difícil que te tocará liderar es tú mismo. Cuando logras liderarte a través de retos y dificultades, encontrarás que liderar a otros se vuelve relativamente más llevadero. Siendo auténtico y consecuente con tus creencias, podrás reunir personas alrededor de un propósito común y de un conjunto de valores, y empoderarlos para avanzar y liderar».

En nuestro estudio, pudimos entrevistar a Ángel Olaran, misionero de los Padres Blancos en la misión de Saint Mary, en Wukro, situada al norte de Etiopia. Olaran es una persona de grandes convicciones, orientado a una misión clara: ayuda al prójimo y se ha enfocado a la población de Wukro. Quiere mejorar las cosas. Desea el bien común.

El Sr. Jaume Alsina, presidente del Grupo Alimentario Guissona, S.A., tomó la determinación de ser líder. Fue de los primeros empresarios en informatizar sus empresas, dio mucha importancia a la formación de sus equipos y a la orientación a objetivos. Habla de su trabajo con orgullo y entusiasmo. Como dijo Alsina: “El líder no nace, se hace”.

Para el desarrollo del liderazgo auténtico es indispensable conocerse a uno mismo, la historia de su vida y ser fiel a uno mismo. Aquellos que no lo son, no tienen una historia coherente que contar. “Éstos, pueden llegar a ocupar posiciones de liderazgo, pero no transmitirán coherencia ni serán capaces de establecer alianzas a largo plazo”. B. Shamir, G. Eilam.