LA MENT ESTRATÈGICA EN TEMPS DE CRISI

Publicado el por Sara Sampedro
«L’habilitat de pensar, planificar i actuar envers els objectius»

Una ment estratègica analitza, avalua i planifica les seves accions orientades a fites, objectius o resultats. Ara estem en crisi. Els objectius canvien, el camí també.

Hi ha uns símptomes per a detectar la crisi a l’empresa. Són aquests:

  • Descensos significatius del volum de negoci.
  • Creixement notable dels impagats.
  • Dificultats per a competir.
  • Deteriorament dels resultats.
  • Increment de l’endeutament financer.
  • Dificultat per a renovar crèdits.
  • Cash flow negatiu.
  • Desconfiança proveïdors.
  • Conflictes laborals.
Per fer-hi front a la situació, no hem de perdre el nord. Tinguem en compte les premises:
– Tenir empresari, esperit emprenedor, no perdre mai la iniciativa.

– No enganyar-se: el 77% estem en crisi o molt aprop.
– No fer tard: 11 mesos en detectar-la i 17 en actuar. Només el 32% actua des de la gestió estratègica.
– Disposar d’informació per a gestionar: potenciar el control de gestió.
A partir d’aquí haurem d’aplicar Estratègies de Gestió per a temps de crisi:
Augmentar la pressió de la caldera. Management by crisis.
Per qui? En què? Per què? SOM MILLORS
Tenir molt clares les bases del Pla estratègic:
– Negoci
– Estratègia
– Avantatges competitius
Concentrar els recursos en les ARC (àrees de resultats clau), per a defensar i augmentar les nostres avantatges competitives.
Augmentar la dimensió i guanyar en productivitat:
– Internacionalització: persones i/o control.
– Comprar – absorvir competidors: inversió / gestió
ó Disminuir la dimensió i guanyar en productivitat:
– Eliminar productes i/o clients.
– Marge brut < Despesa associada.
– No importa el tamany, només resultat.
ó Mantenir la dimensió i guanyar en productivitat:
– Tallar vies d’aigua, pressupost de base zero.
– Invertir per automatitzar.
– Invertir per a reduir plantilla, sense perdre talent.
– Reenginyeria de processos.
Treballar la cultura:
– No paternalisme.
– Orientació a resultats.
– Penny pitching.
– Potenciar la capacitat emprenedora.
Ser selectiu en inversions.
– ARC (àrees de resultats clau)
– Guanyar productivitat.
Cuidar la liquidesa:
– Les empreses no moren d’infart, moren de malaltia crònica.
– Venda d’actius ociosos.
– Sale and lease back.
– Anticipar el crèdit de qualitat.
– Reduïr el circulant.
Cercar ajuda:
– Planificar bé i a temps.
– Canviar la cultura.
– Gestionar la crisi: només el 47% dels empresaris tenen experiència.
– Venda total o parcial.
En tota organització la planificació ajuda a preveure situacions futures i permet actuar a temps estratègicament, de manera que es garanteixi la pervivència i es permeti el creixement de forma eficient.

Els líders transmeten confiança

Publicado el por Sara Sampedro

No hi ha implicació de l’empleat amb la seva empresa. Es troba a faltar un lideratge més proper i que transmeti confiança. Els atributs desitjables en l’alta direcció, no tenen res a veure amb la seva competència tècnica o visió del negoci.

Als directius els manca proximitat, capacitat per a generar confiança, credibilitat i preocupació per el benestar de l’empleat. El lideratge i la imatge de l’empresa són els principals motors per elevar el compromís i la implicació dels empleats.

A l’igual que l’efectivitat exigida a un cirurgià, els professionals del Management han d’assolir un mínim d’efectivitat en l’exercici del seu rol. Al nostre país, només un 22,6% ha obtingut bona nota, un 35,4% han aprovat, i un 42% dels caps no arriba al nivell mínim exigible.

Amb uns pocs caps incorrectes en una empresa, són suficients per a generar malestar, perjudicar el clima i desmotivar a la majoria.

Hi ha un 26% de directius que no compten amb l’aprovació del seu equip. Quanta energia, productivitat, motivació o rendiment perduts pot suposar això?

La majoria no reconeixen la tasca o el mèrit dels seus empleats, un 40% no generen un clima d’exigència positiu, sinó pressió negativa i ansietat. Un 44% no són capaços de reconèixer els seus propis errors o limitacions.

A més, un 54% dels empleats no compta amb oportunitats de desenvolupament professional en el seu lloc actual.

Només un de cada 3 caps és reconegut com a capaç de canviar fàcilment d’opinió quan se li argumenten altres alternatives, i només la meitat (55%), suma idees en comptes d’imposar la seva.

Les úniques persones que poden dir a una persona ‘líder’ són els seus equips. Actuar a l’alçada del que requereix un càrrec de cap, és una habilitat que cal aprendre. No són comportaments naturals, sinó que s’han d’incorporar a la forma de ser de cada un i a l’estil personal de dirigir. De fet pot comportar abandonar certs hàbits i adquirir-ne de nous.

El que no es massa disciplinari, resulta ser “paternalista”, l’equilibri es troba en el lideratge, una habilitat que cal desenvolupar, aprendre, adquirir i aplicar amb responsabilitat i efectivitat.

La organització en realitat no aconsegueix res. Els plans no aconsegueixen res, les teories del Management no importen molt. Els esforços tenen èxit o fracassen per les persones que els porten endavant. Només amb el millor equip es poden assolir importants fites.

Avui més que mai, que vivim un canvi social profund, de desencant, de falta d’il•lusió, de compromís i de motivació, és necessari un missatge que transmeti claredat en les intencions, credibilitat en el lideratge i integritat de la organització.

Necessitem líders efectius, que transmetin una renovada il•lusió, credibilitat i garanties de futur. És el Lideratge l’habilitat que ajudarà als directius i directives a motivar, implicar i potenciar les capacitats dels seus treballadors, revertint-la en la supervivència i el benefici de les seves empreses.

Les empreses que es queden darrera dels seus competidors, sovint tenen una falta de líders en les seves files, mentre que les grans empreses, tenen líders en tota la estructura de la organització.

FONTS: Estudis de Towers Watson i Otto Walter Espanya.
AUTOR: Sara Sampedro Escuer. Directora de l’Expert i Especialista Universitari en Lideratge de la Universitat de Lleida.